最新《從優秀到卓越》讀後感優秀範文

我們在寫讀後感的時候千萬不要寫成流水賬，我們在進行讀後感的寫作時一定要對原文非常瞭解，那麼怎麼寫好它呢？以下是本站小編精心為您推薦的最新《從優秀到卓越》讀後感優秀範文，供大家參考。

冰凍三尺非一日之寒，企業從優秀到卓越的跨越，都是經過了大量的積累，在有充分準備的基礎上進行的變革。“台上一分鐘，台下十年功”。沒有對所從事事業的不斷學習、創新、積澱的過程，就不可能在別人的眼中綻放出耀眼的光芒，都不可能創造出奇蹟。我們所看到的美好瞬間，背後都包含了艱辛的磨練和艱難的過程。

柯林斯和他的21人工作研究小組運用半年時間把30多年間出現在《財富》500強排行榜上的企業進行逐一分析，從1435家公司中篩選出11家取得巨大成功的企業，並與那些實現跨越卻並不能持久的公司(柯林斯稱之為間接對照公司)或未能實現跨越的公司(柯林斯稱之為直接對照公司)進行對照分析，發現了從優秀到卓越的內在機制和決定性因素。作者具體圍繞訓練有素的人、訓練有素的思想、訓練有素的行為三方面展開分析。他並沒有以當事人的`角度灌輸給讀者他自認為的信條，而是以第三者的理性來看待這件事情，以數據和事實説話。公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否是朝陽行業沒有關係，跟合併、收購等企業重組沒有關係，跟技術變革沒有太大的關係，而與管理者及其決策有根本的關係。從優秀到卓越的答案“不受時間、地域的限制，普遍適用於任何機構”。

柯林斯為我們撥開迷霧：那些業績卓越的公司之所以卓越，並不是因為“他們比常人更聰明、更有魅力、更有創造力和有更高深的思想”，他們也“並不一定比我們更善於想出好點子”。卓越企業的基因或許在任何一個一般的企業身上都可能出現過，所不同的是，卓越企業能把這些理念和原則堅持得更加徹底。自工業社會以來，追求卓越註定成為每個企業家的夢想，卓越的企業也一直成為每個企業家效仿和追捧的對象。在這本著作中，作者詮釋了關於卓越的三個問題：

一、為什麼要從優秀做到卓越?

當一滴水遇到海洋，慨歎海洋的廣闊是因為她走過了小溪、江河，有了比較才知道什麼是更大更廣。從優秀到卓越，是一個過程，一種昇華。做到優秀的時候，你感覺到“很好”;做到卓越的時候你才會説“還可以更好”。當今的市場經濟，奉行弱肉強食、贏家通吃的準則，市場不相信眼淚，不同情弱者，競爭態勢是大魚吃小魚、快魚吃慢魚，只有不斷超越別人、跨越自己，穩步實現“從優秀到卓越”的目標，才能達到一定的成功高度和發展境界，才能更易保持優勢領域和強化馬太效應，才能從遊戲的參與者變為遊戲規則的制定者，最終成為引領待業發展的強者。

二、如何從優秀做到卓越?

海納百川，有容乃大。一滴水，加入小溪、江河，奔流不息地匯入大海，是源於水對海的堅定與不懈的追求。公司從優秀到卓越的模式雖然千變萬化，但其背後的形成機制卻遵循一定的法則。做到卓越的公司，至少需具備兩點：一是合乎“道”法，即真正把握本行業的實質，按照業內固有的客觀規律辦事，不犯或少犯錯誤，不走或少走彎路，不為困難所屈服，不為假象所迷惑，始終沿着既定的、正確的方向前進;二是獨樹一幟，奇兵制勝。做到卓越是要求企業的各個部門、所有人員、每一個環節都能把一種卓越的理念和堅定的信仰以及追求目標的決心加以融會貫通。沒有哪個實現跨越的公司是沿着別人走過的道路獲得成功的。追隨別人的道路，永遠不能做到卓越。

三、誰能夠從優秀到卓越?

水往低處流，但不是所有的水都能流向大海，有些中途乾涸，有些流向小水溝。縱觀國內企業，優秀的不多，而卓越的就更少，不論是優秀也好，卓越也罷，都包含“人、思想、行為”三要素，而三種要素只有是訓練有素的、高水平的，才能實現公司質的跨越。真正的卓越公司與外聘的高級經理無關，與內部薪酬系統無關，甚至與技術、規模、環境都沒有必然的聯繫，他們不卑不亢、不轟轟烈烈、不刻意創造轉變，不存在僥倖的突破和從天而降的奇蹟，唯一與卓越密切相關的是，選定適合的目標和路徑，堅定地走下去!

曾經，恩師對我説過一句話：“你是一名優秀的學生，老師希望你能在今後不斷進步，追求卓越。”那個時候的我，對於優秀和卓越，只是看成了老師對我寄予厚望，殊不知，優秀和卓越，是不一樣的。優秀是一種習慣，而卓越是優秀中的優秀，是一種境界，一種一直在追尋的境界。實現從優秀到卓越完全是可能的，卓越的過程就是讓巨輪旋轉起來的過程，過程非常艱難，但是隻要我們堅定的朝着一個方向轉起來了，巨輪就會飛速旋轉，勢不可擋。卓越，不僅僅是優秀，是優中選優，《從優秀到卓越》這本書正是講解了企業如何才能夠突破自我，從優秀到卓越。

《從優秀到卓越》是美國超級暢銷書《基業長青》作者吉姆柯林斯的又一管理力作，被亞馬遜網上書店譽為“最佳商業書，上億美元也買不來的研究成果”。柯林斯和其研究團隊對1965年以來《財富》雜誌歷年的500強企業進行了規模巨大的調查研究，篩選出11家取得巨大成功的卓越企業，並與未能實現跨越的公司對照分析，得出了許多令人震驚的研究成果。

“優秀是卓越的大敵。這就是鮮有優秀者實現卓越的主要原因。我們沒有卓越的學校，主要是因為我們有優秀的學校。很少有人能過上美滿的生活，基本是因為過上好生活很容易。絕大多數公司始終未能成為卓越的公司，是因為它們絕大多數都是優秀的公司，而這正是它們的主要問題。”開篇的論斷讓我想起來“生於憂患，死於安樂。”表面上的優秀會讓我們習慣於沾沾自喜，滿足於目前的現狀——我們對企業的市場份額、企業的產品種類、企業的管理制度，都非常滿足。這樣的滿足讓我們止步於“優秀”。這樣的滿足決定了企業的原地踏步，他們安於現狀，不願進步。這樣的狀態下，企業將會很難超越自我。那麼，卓越就會成為企業一個遙不可及的夢。企業想要從優秀走向卓越，有7個方面的重要內容需要予以關注，分別是“第5級經理人、先人後事、直面殘酷的現實、刺蝟理念、訓練有素的文化、技術加速器、飛輪和厄運之輪”。全書架構清晰，行文流暢，案例充分，圖文並茂，故事和分析相得益彰，是一本優秀的管理論著，這本著作讓我受益非淺，收穫頗豐。

一、卓越的企業領導人必然是品質高尚的人

書中將公司經理人分為5級，分別是能力突出的個人、樂於奉獻的團隊成員，富有實力的經理人、堅強有力的領導者和第5級經理人。在轉變的關鍵時期，每個實現跨越的公司都擁有第5級經理人。“第5級經理人”，指的是在經理人能力的5層體系中，位於最高層的經理人。第5級經理人培養接班人，為公司以後取得更大的成功做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經理人物色的接班人卻導致公司的失敗。

第5級經理人是指具有謙遜品質和堅定意志的企業領導人，他們個個具有雄心壯志，永遠把企業的利益放在第一位，很少計較個人的得失，他們把對社會有所建樹、有所創造、有所貢獻作為人生的最大價值。他們能夠表現出一種折服的謙遜，不愛拋頭露面，保持低調。為了使公司走向卓越，他們都有決心做任何事，不管這些決定有多麼重大，多麼困難。第5級經理人表現出一種工人式的勤勞——比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。第5級經理人朝窗外看，把成功歸於別的因素，而非他們自己。當業績不佳時，他們看着鏡子裏，責備自己，承擔所有的責任。而對照公司的首席執行官則相反——成功時他們看着鏡子里居功自傲，業績不佳時則向窗外看，埋怨別人。這對我的感觸很深，因為能形成這種價值觀者首先必須具有高尚的思想修養，我國古代封建士大夫所追求的“修身養性齊家平國治天下”最高人生目標中，也強調了修身養性的重要意義。看來這也是做人，特別是做一個卓越的人的基本原則。

二、優先組建優秀的管理團隊

在書中，作者闡述了一個新穎的觀念，那就是“先人後事”，即卓越公司的領導不是先決定做什麼，而是設法得到合適的人才，強調人力不是最重要的財富，合適的人才是。這對於我們公司的現實指導意義就是優先組建優秀的管理團隊。任何一家卓越的企業，其具有決定性意義的成功不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是招聘並留住優秀的員工，就是所謂的“讓合適的人上車”。在重要崗位上的管理人才更是如此，一定要把握合適的標準，寧缺勿濫。對待員工堅持事業和情感至上，擁有卓越的業績，同時互相友尊重，共同享受美好生活。

“有時候我們無法等待某個人。現在，你要麼在車上，要麼沒上車。”——肯·凱西。實現跨越公司的領導者首先是設法得到合適的人才（不合適的下車），然後才決定將汽車開向何方。本章的要點不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰”這一問題先於“什麼”這樣的決策，即先於願景、戰略、戰術、組織結構和技術問題。先人後事，是一條必須嚴格遵循的原則。對照公司通常採用“1個天才加1000個助手”的模式——天才領導者作出規劃，然後僱傭一批能力很強的助手幫助實施。這種模式往往會因為天才的離開而導致失敗。

三、直面殘酷的現實

幾乎所有的卓越公司都通過面對殘酷現實為起點，但他們無一例外的勇於面對，保持堅定信念，從而走向成功之路。面對現實的關鍵首先要誠實，領導層要多傾聽員工的意見，創造一個讓事實説話的氛圍。其次是保持堅定的信念，並積極的採取行動。

直面殘酷的現實，但絕不失去信念。所有實現跨越的公司都是通過面對殘酷的現實為起點，從而走向成功之路的。將公司從優秀領向卓越的首要任務，是創造這樣的一個文化氛圍：在那裏，人們有無數的機會被傾聽，這樣，事實最終也可以被聽到。當你誠實而努力，想要確定所面臨的現實情況，那樣的話，正確的決策往往會不言而喻。但若不首先誠實面對現實，就永遠不可能作出一系列正確的決定。走向成功的一個關鍵的心裏祕訣是斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的，不論有多大困難。同時，要面對現實中最殘忍的事實，無論它們是什麼。有魄力可以是一種財富，也可以是一種毒藥。過於強硬的領導個性，會阻礙一個人直面殘酷的現實。領導不是始於遠見卓識，而是始於讓人面對殘酷的現實，並積極地採取行動。花時間與精力來“激勵”人是巨大的浪費。真正的問題不是“如何激勵員工”。如果你有合適的人，他們就會自我激勵。關鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過於忽視殘酷的現實。

四、做“刺蝟”不做“狐狸”

“狐狸”借指頭緒繁多，總是想着應該做哪些事但變化無常的人或企業，“刺蝟”借指總是聚焦於自己最擅長的事的人或企業，他們具有一個簡單而清晰的理念。柯林斯發現，卓越企業都是刺蝟型的。刺蝟理念的核心就是以下三個環節：

1、你能夠在什麼方面能成世界上最優秀的，同樣重要的是你不能在什麼方面能成世界上最優秀的；

2、是什麼驅動你的經濟引擎；

3、你對什麼充滿熱情。

這三個環節就好比是三個圓，如果你能向三環的重疊部分努力，把它轉變成一個簡單而明確的概念，你就得到屬於自己的刺蝟理念。這個充滿哲理的理念我認為可以讓我們深思三個問題：我們最擅長的是什麼以及我們最不擅長什麼？哪些是對我們的經濟引擎推動力最大的經濟指標，利潤多少，現金流量多大？我們的核心管理人員最熱衷於什麼？如果找到了這三個問題的清晰答案，我們也會形成一個關於自己業務方向的“刺蝟概念”，並以此確立公司的戰略目標。關鍵是要明白你的組織能夠在哪方面做的全世界最出色，而且同樣重要的是瞭解不能做的最出色的是什麼——不是“希望”在什麼方面做得最出色。刺蝟理念不是一個目標、策略或意圖，它是一種感悟。

如果你不能在你的核心業務上成為世界上最優秀的，那麼它就不能構成你的刺蝟理念的基礎。從優秀到卓越的公司基於理解確立目標並制定戰略，而對照公司基於虛張聲勢確立目標，制定戰略。

五、迎接“飛速發展”，抵禦厄運之輪

伊戈爾·斯特拉文斯基曾經説過：“革命意味着車輪轉動。”從優秀到卓越的轉變對於那些局外人來説，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對於那些執行者來説感覺像是一個有機的累積過程。很長時間以來，把最終結果同有機的累積過程混淆在一起的做法，一直影響我們洞察真正起作用的力量。無論最終的結果多麼富有戲劇性，從優秀公司向卓越公司的轉變從來不會突然降臨。

這裏沒有決定性的行為，沒有雄偉的規劃，沒有一了百了的創新，沒有一個幸運的突變，更沒有奇蹟的瞬間。可堅持到底的轉變總是遵循一個能夠預測的模式——從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內，堅持不懈地推動飛輪朝向同一個方向旋轉，飛輪就會積累起動量，最終實現突破。對照公司遵循着一個截然不同的模式，即“厄運之輪”。他們不僅不通過飛輪逐圈旋轉來積累動量，反而設法略過積累階段直接跳躍到突破階段。然後當他們面對令人失望的結果時，他們又搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉動的方向。因此，一個企業想要實現跨越，需要應付各界的短期壓力，在日常的經營中努力追求最好。這些企業的決策者們通常在轉變過程之中並不能意識到轉變的偉大意義，只有事後回顧時，轉變的偉大才變得明顯起來。也就是説，從平凡中找到卓越的力量。

最新《從優秀到卓越》讀後感優秀範文

在我拿到這本書的時候，我在想：什麼是優秀、什麼是卓越，二者有什麼區別？我特意去百度查了：優秀不是樣樣滿分，也不需要天生好資質，但一定要有自律的基礎。例如並非是享受單調的工作，但是能夠做到自律，這就是優秀。在工作中不斷學習，保證進步。卓越，是另一種優秀，就是高超出眾，非常優秀，超出一般。卓越往往是一種由夢想支配的戰略境界、地位。一個人、一個企業，只有立非常之事方可能稱之為卓越。他們堅持自己的原則，少走尋常路，鋭意進取，勇於變革，常常引領一個時代、一個行業乃至一個國家的價值取向、思維方式和行事標竿。一句話，卓越是能夠在實現自己超出常人獨特價值的同時，還能主動的幫助別人實現夢想。

那麼作為採購員的我們是屬於5級經理人的第幾級呢，1級是能力突出的個人，用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風作出巨大的貢獻；2級是樂於奉獻的團隊成員，為實現集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作，我們工作中會遇到這樣一類人常説：我做好自己本職工作就行，不需要管別人怎麼樣，這樣的人可能永遠停留到1級經理人甚至不能稱其為經理人；3級是富有實力的經理人，組織人力和資源，高效地朝既定目標前進；4級是堅強有力的領導者，全身心投入，執着追求清晰可見、催人奮發的願景，向更高的業績標準努力；5級是將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績。

那麼從優秀到卓越到底應該怎麼做呢？當我們取得了傑出的業績時，我們要學會謙遜，迴避大家的恭維，做到不自吹自擂，把傑出的成績持續下去，戒驕戒躁；為了長遠的目標，不管有多大的困難，都要有勇往直前的決心和毅力，遇事冷靜從容，分階段制定好目標，建立標準去執行解決困難；當遇到問題是首先要想是否是自己的問題，不應推卸責任埋怨別人，或者説自己運氣不好，凡事自省後方可找到問題所在，古語説吾日三省吾身就是這個道理；成功時不能將功勞全部歸結到自己身上，要將結果歸功於團隊的努力，大家的協助。

這對我的感觸很深，因為能形成這種價值觀者首先必須具有高尚的思想修養，這是一個管理者的思想境界，也是我一直在追求的品格。