阿里巴巴企业经营管理3篇 阿里巴巴企业经营管理：创新驱动出海战略

阿里巴巴企业经营管理，是指阿里巴巴集团在其业务运营过程中所采取的全面策略与措施。该集团秉承着创新、发展和合作的理念，通过完善的管理体系和科学的商业模式，实现了从电子商务平台到全球综合性科技企业的飞跃。阿里巴巴企业经营管理的成功经验，为众多企业提供了宝贵的借鉴和启示。

第1篇

14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 产业生态圈，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——阿里人(员工)已经扩容到24000人。

与此同时，阿里作为行业搅局者和颠覆者的形象却愈加鲜明，其开放、创新的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是只有第一，没有第二的产业，不能吃老本。在这种情况下，自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?请看本期案例——

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由旺信和来往组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件来往，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调简单、激情、开放等价值观的独孤九剑在阿里内部被奉为圭臬;2003年，阿里巴巴更是争议性地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享， 在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的大组织病，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。卢洋说。

也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。

不过强大的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

阿里味儿就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对围攻。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工减芝麻。(减芝麻表示不同意)

形成这样的氛围听上去并不困难，就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。卢洋说。

这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事一面倒的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见针锋相对的情况下，由ceo陆兆禧出面，把hr的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。卢洋说阿里坚持的原则是即使是毒草，也要让他长在阳光下。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以共创会的形式进行，可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。上述员工介绍说，这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。卢洋说。

价值观的量化就是做实的有效的路径，阿里广为人知的六脉神剑很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如激情一项就定义为乐观向上，永不放弃，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则有章可循，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。卢洋解释说。

类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯顶层智慧所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，赛马就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过赛马成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

放任的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工不务正业，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种冒险：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐。

这使得阿里文化中所强调的快乐工作成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行自由原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的分子如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给自由加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是squo;活水squo;。卢洋说。

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，hr扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的hr是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中hr的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，hr属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是hr跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，hr就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的hr团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的hr出身。

这样的hr能把阿里的家事料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，hr都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的家书计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的一年香，三年醇，五年陈的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，hr会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

在人性化管理之外，阿里的hr也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司hr的常规动作，阿里的hr责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生用人部门急于开展工作而忽略价值观考察的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的hr也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的hr就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么hr也会跳出来提出质疑。

第2篇

合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。

第3篇

管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营。

·管理的结果最终在经营上体现出来，经营结果代表管理水平。

·管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化，但它又是靠管理思想来束缚。反过来，管理思想又要跟着经营、环境、时代、市场而调整。经营是人与事的互动，管理则是企业内人与人的互动。

管理本质上是服务，是对经营的服务，因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。

经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。我们很多企业其实管理做得并不差，差的是在经营上没有太多的变化和创新，反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平，而当管理水平高于经营水平的时候，只会出现企业亏损的结局，这是我最怕见到的情况。