技术出身更易成为优秀管理者

IT 行业是个技术密集型的行业，技术人才的密度也很大，无论创业者还是研发骨干抑或销售中坚，基本上清一色的技术出身者。至于管理者的出身似乎显得十分凌乱，有从研发小组的攻关中成长起来的，有从市场销售的磨砺中锻炼出来的，也有从MBA毕业生中选任上来的。职能部门的管理者可能离技术更远，如财务经理，甚至说不清楚一些基本的技术概念。

但越来越多的迹象表明，技术出身者比拥有其他背景的人，更有机会在IT企业中成为管理者，当然这绝不仅仅因为“数量优势”。值得关注和探究的问题是，技术出身者是否更易成为优秀管理者？为此，我们需先界定几个基本的概念。

几个基本的概念：技术出身与优秀管理者

1. 技术出身：通常指在高等学校所学专业为工科技术类，且目前正在相对应的行业或企业中工作；如计算机、电子、通讯专业毕业的，在IT企业工作。这有些近似“科班出身”。科班出身的人有可能会转行，多数人还是会长期从事相关专业工作，拥有越来越多的职业经历。

2. 管理者：通常与独立的个体贡献者相对应。指通过“管理”带动或推动一个群体实现组织目标的人，“管理”简单地说，就是计划、组织、协调、控制。有管理存在的价值，才有管理者存在的理由。因而，管理者的含义有这么几层：

管理着一个群体，必须实施管理行为

通过群体实现个人负主要责任的组织目标

以“管理”创造的价值应高于个体创造的价值

3. 管理者的角色：管理者在企业或部门或群体中扮演什么角色？其核心责任以及围绕核心责任的关键活动有哪些？一般的角色描述：

工作任务管理、目标制定与监控

组织氛围与组织建设、部门协调

工作环境和条件维护、工作资源配置

管理信息提供、影响与促进决策

工作流程规范与绩效持续改进

人员潜力的开发、促进员工发展

4.管理者的分类：基于管理者的定义和角色定位，其在企业中成为明显的的一个类，与研发工程师、营销代表、生产工人等具有鲜明的差别。但为了理清技术出身者与优秀管理者的联系，我们还是要将管理者做如下分类：

高层管理者：一个公司的领导团队成员，负责战略规划、公司组织建设、文化建设、“班子”建设等。亦即联想柳传志所说的：定战略、搭班子、带队伍。

职能管理者：一个职能领域的管理者，负责公司或一个大部门的职能部门的管理工作。如公司人力资源部总经理、公司研发中心人力资源部经理。

业务管理者：一个业务领域的管理者，负责公司研发或营销或技术支持或售后服务或生产技术等方面或部门的管理工作。如公司CDMA研究部经理、营销中心北京办事处主任。

5. 优秀管理者：无论哪一类管理者，一定有个优秀与平庸的区分，关键在于如何衡量优秀与否。科学的态度是实事求是，即以客观存在的事实和行为为依据，评估管理者的绩效和能力，从而推定管理者任职资格的胜任程度。主要衡量要点包括：

所管理的组织的实际绩效与改进程度

所管理的组织的氛围与群体的士气

职业道德水准、专业精神、敬业奉献精神

管理知识和解决管理问题的技能

从事管理工作的实际经验

界定了以上概念，我们就更加明晰了“技术出身者是否更易成为优秀管理者？”这一论题。相对于非技术出身而言，技术出身者显然更易成为优秀的业务管理者，这不必论证；技术出身者是否更易成为优秀的职能管理者，这是个疑问，比如MBA似乎有更大的几率，但MBA往往本科是技术出身；至于是否更易成为优秀的高层管理者，这尤其值得探讨，因为现实中既有比尔盖茨、柳传志、王志东这样的有力证据，也不乏郭士纳、任正非、郭为这样的有份量的反例。这样一来，论题本身成了问题。其实，真正有价值也是我们想聚焦的问题是，同为技术出身，谁更易成为优秀管理者？或者业务管理者，或者职能管理者，或者经由业务或职能管理者而晋升的高层管理者。

技术出身迈向管理者之路：一种职业选择

1. 技术出身，多种职业选择

中国社会的历史，形成一种以出身定职业甚至定终身的传统积习。农民出身务农，市民出身务工，“学而优则仕”。推及细处，中国人上大学是按职业选择专业，选专业就是选职业；大学教育也是传授专业知识，强化了职业导向；最终出身决定了职业走向。计划经济体制下，中国人几乎没什么选择机会，也就没多少选择的意识。面对社会和经济变革，职业选择多了，职业选择意识提高了，“出身论”越来越站不住脚。

技术出身的人，面临多种职业选择：技术（研究或开发或生产）尖子、专家，营销高手、专家，职能管理专家，优秀管理者，等等。试想一下，同一个学校同一个专业同一年毕业的100个人，5年、10年、20年后，他们分别在哪个行业、在做什么职业？在各自的行业、职业领域，哪些人做得更优秀？哪些人成为了优秀管理者？管理理论研究以及事实证明，个体素质特点的差异，是决定技术出身者能否成为优秀管理者的关键。

2. 优秀管理者：与素质有关，与技术出身无关

技术出身的人，素质特点差异很大，我们用一种形象的表达方式：I、T、Л 型，I型是技术专才， T型是管理人才，Л型是优秀管理人才。共有的一竖，意味着专业、技术知识等；T型较I型多了一横，意味着多了管理知识、沟通技能等；Л型则又多了一撇，意味着多了些“情商”的成份，诸如自我认知、自我控制、人际理解等。

美国心理学家迈克利兰提出人的素质 “冰山”模型，冰山水面以上的部分是知识和技能，其特点是可易观察、可测试、易习得；如专业知识、管理知识、计算机操作技能、语言表达技能等。冰山水下部分是自我认知、社会认知、个性品质和动机，他们隐藏在行为的背后，但对人的行为以及行为后果却起着更关键的作用。一个人的职业成功，主要源于人的动机、个性品质及认知，而并非其知识和技能。推而论之，技术出身的人成为优秀管理者的要诀不在于专业更强，而在于其个人内在的动机、认知等更符合管理者素质模型。

3. 管理者素质模型：向管理者转变之目标

我们前面提到了一个优秀管理者的主要衡量要点，即怎么样才称得上优秀管理者。那么，如何才能达到那些标准、如何才能成为优秀管理者？回答这个问题的前提是，什么人更适合、更有机会成为优秀管理者？其实，胜任管理者的群体有一些核心的素质特征，称之为“管理者素质模型”，与之相匹配的个体，更易成为优秀管理者。大约的素质模型如下：

高的权力动机、领导欲望

高度的诚实正直

强的分析、概念、判断能力

强的人际理解与关系能力

精力充沛、良好的关系

良好的业务和组织知识

分析以上模型，其中关键且核心的单元是“权力动机”，权力动机是优秀管理者行为的源动力。而动机与人的遗传以及早期的生活经历高度相关，与人的职业经历也有一定的相关性。显然，并非每个人都适合成为管理者。认清这一点非常重要。因为技术出身者的职业通道是多元的，错误进入了管理通道，是个最坏的选择；技术更新太快，一旦落下一段，追起来很难。

4. 拥有权力需求为组织服务：向优秀管理者前进

管理者的工作主要是影响别人，而不只是本人单独干得很好。研究表明：优秀管理者不是那种只想取得个人成绩的人，也不是那种由别人指示行动方向的人——而是那种需要拥有权力的人！因此就动机而言，优秀管理者具有强烈的对权力的需求，而不是对个人成就的需求。同时，权力需求必须超过亲和需求，即希望获得他人的好感。当然，这种权力需求必须受到控制与自律，以确保权力导向组织乃至整个公司的利益，而不是为满足管理者个人的控制欲。

那么，有意愿选择管理通道的技术人员，如何才能更好地实现职业目标----

评估个人动机类型。回顾一些重大事件，回顾一下个人日常的行为，分析自己是否一个具有强烈权力动机的人。如果您总想搞好人际关系，总怕人际关系破坏而不坚持组织原则，总是为别人如何看待自己而担忧，而且这些发自内心、顺其自然，那您可能不适合管理工作。

确认动机类型适合仍未有机会从事管理工作的，可以利用一些非正式群体的活动，有意识地充当“管理者”，以强化权力需求。如果您的足球技艺超群，参加比赛时主动担任场上队长，但靠的是影响、带领大家取胜，而不是个人突破。

已经在管理职位上的，应以极大的热情关注组织目标，并表现出为组织而奉献的行为。应鼓励与培养强烈的团队精神和集体自豪感，不断树立下属的自信心，使下属感觉坚强有力、愿意且有能力承担责任，同时为下属的良好表现给予奖酬。士气高昂，就是管理成功的符号。

正在迈向优秀管理者之路的人们，应持续反省、修炼自我，不断提高自我认知和自我控制力；不断将满足个人控制欲的权力需求，转化为带动群体成员实现组织目标、为组织利益服务。 （作者：佐佑）

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