跳槽成風 中國員工忠誠度很差

我們的父輩往往是在一份工作一干就是一輩子，但對於年輕的一代來說，一份工作能幹上一年都算不錯了。如今不少年輕的白領已經把跳槽當成了一種時尚，一種獨特的生活方式。日前，全球著名人力資源顧問公司DDI(美國智睿諮詢有限公司)在北京和上海公佈了“2006-2007中國留才報告”。報告中顯示的一些調查資料和分析結論令人震驚：　

接受調查的中國員工在同一企業的任職時間普遍越來越短，離職率越來越高，目前已達到平均14%-20%，遠高於美國、日本；　

61%的員工在未來一年內有“跳槽”打算，而且職位較高的員工離職的可能性越高；　

年齡介於25-30歲的僱員，在一份工作上的平均任職時間1-2年；只有8%的中國員工有敬業投入。　

中國企業對人力資源管理、管理者領導能力培養等方面的問題還不夠重視，方法上存在很多問題，因此很多管理者在領導技能方面缺少競爭力，導致企業人才流失嚴重。　

DDI美國智睿諮詢有限公司中國市場負責人孫黎女士接受了本刊記者專訪，為讀者詳細解析這份“2006-2007中國留才報告”，幫助中國企業找到員工高離職率、低忠誠度，以及管理者領導能力欠佳的深層原因以及有效解決方案。　

　　調查背景和方式：　

DDI公司的此次調查報告中的有效資料是通過對250名HR(人力資源)專業人士以及862名普通員工的問卷調查，以及針對100多人的一對一電話訪談得出的。HR能夠代表僱傭方的用人態度，而員工則代表了被僱傭方的工作態度。該調查涉及了員工的不同職業型別和地位：其中獨立貢獻者佔28%，專業人士佔36%，基層領導者佔18%，中層領導及高層管理者佔18%。這些被調查者80%來自國內各個大型跨國公司，涉及社會各行各業，如中國移動、柯達公司等。這次調查的重點在於兩個方面，一個是員工為什麼離開前一家公司？另一個是什麼吸引他們進入新的公司的留任？員工方的調研物件以新加入企業的員工為主，因為他們沒有什麼顧忌，會非常的願意談他們離開原來公司的真實原因。這保證了調查的樣本的真實、準確性。　

　　企業高管流動率最高

從企業人員流動率來說，通常大家會認為基層員工最高。但DDI的調查結果恰恰相反，當被調查物件被問到：“在下一年中離職的可能性。”企業高層有跳槽打算的比例，遠遠高於被調查的其他三類人員。因為企業高層的各種預期更高，因為他們能力高，因此跳槽的機會和誘惑也多，而忠誠度相對較低，因此他們不容易因為與上級的關係不錯，或者說欣賞企業文化等等而留任。這個相對與西方來說，是完全不同的。在西方，工作滿意度、忠誠度是和他們的職位高低成正比的，而在中國是相反的。　

　　薪水並非跳槽的決定性因素

如今中國企業的薪資保持著每年平均9-14%的增長率，而美國每年只有平均2-5%的增長率，但中國員工每年平均14%-20%的離職率卻遠遠高於美國。加薪為何留不住中國員工，是什麼驅動他們在不同企業之間跳了又跳呢？　

孫黎告訴記者，DDI調查顯示員工跳槽的主要原因有11個，其中排第一位的原因是員工認為“缺少發展和成長的機會”；其次是“別處有更好的工作機會”；第三是"薪酬太低"；第四是"覺得工作無趣"；第五是"缺少獎勵以及認可"。　

從巨集觀上講，現有90%以上的世界500強企業進駐了中國，進而給中國帶來很多管理層面的工作機會。同時中國國內企業發展也很快，同樣需要大量有領導才能的人才，這樣一來國內的人才的缺口就非常大。據最新統計表明，中國未來五年內將需要7萬5千名非常成熟的高層領導者，但目前中國具備這樣條件的人才只有5千人。那些有經驗和能力的員工就會發現身邊有很多很好的跳槽機會，自然容易產生跳槽的行為。類似的情況在經濟發展中國家都有，原來香港、新加坡也都經歷了這樣的過程。　

　　發現高潛質的員工，做好繼任規劃

孫黎說，一個企業的關鍵人才離職對公司業務影響是很大的。他造成的職位空缺不一定能夠在短時間內被填補，他的工作就會要其他的同事來分擔，這樣很容易給其他同事的工作和情緒都帶來負面影響，甚至會出現更多人跳槽連鎖效應。企業招新人需要上崗培訓和磨合，這都會消耗成本；如果招錯人那公司的損失就更大了。我們調查看出，對一個企業來說能夠留住人才非常重要，因為一般一個人工作3年才能達到比較好的收益平衡。　

為了將人員流動所帶來的損失降到最小，企業應該有一個前瞻性的人力資源管理機制--發現和吸引人才，留住和發展人才，進行繼任規劃。人力資源部門應該儘早甄別出高潛質員工，把時間與資源集中在最有可能取得成功的高管候選人身上；並全面準確地瞭解各個領導人才的強項與發展重點，從而使企業做出穩健合理的人員部署決策。不過，評估僅僅只是開始，提高高管人才的領導績效才是直接影響商業成果的關鍵。　

　　留才要從選才開始

DDI認為，留才不是等到人才產生離意，或提出辭職才去留，而是應該從選拔聘用之時就把留才的問題考慮進去。留人的第一要點就是要選對人，企業領導要有好的選才觀。從一開始就應該考慮這個人的經驗、知識以及技能是否符合企業的需要；瞭解候選人的期望值，確保公司能夠滿足他的需求。這個期望值不僅僅是薪酬，還有他對工作發展的一些認識。確保雙方的期望和需求是吻合的，雙方的認同性就越高，人員流動性就會越低。所以DDI建議，無論一個職位是多麼的需要人，選才上都是應該花時間去考慮的。這樣從長遠來看，這麼做也是得到了回報的。　

　　好領導是留才關鍵

DDI在調查中發現員工願意留在一個公司，最重要的就是他在該公司擁有一個好領導；其次是有一個為之工作引以為豪的組織；第三是融洽的團隊；再接下來是有趣的工作，公司有卓越的領導力……這些是員工認為驅動他們的留任比較重要的因素。可以看出，在中國的驅動留任因素中前3個因素都和領導有關。所以對於企業來說，培養優秀的經理人至關重要。一個好領導不僅會吸納和留住人才，還能推動公司整體發展。企業應該運用各種方式提高管理人員的領導技能，讓他擁有打造優秀團隊的能力。　

　　摸清員工想法，找到留才方法

DDI調查表明，最直接的留人方法就是讓員工的工資與積效掛鉤；其次給員工一個值得信任的管理專案；再次就是公司能為職員的職業生涯進行規劃；另外，讓員工看到未來發展和提升的可能性；企業要有留才計劃和目標，把留住高管人才作為重點來抓。對於一個企業來說，最有價值的員工同時也是最容易失去的員工，競爭對手肯定都盯著想挖走他們……這都是員工心目中最有效的留任因素。這些措施有的已被很多公司使用，但其中"為員工規劃職業發展"、"把留才作為公司目標"、"制定特定的留才計劃"等重要留才辦法，往往被國內很多企業忽略。　

此外，企業應該設定離職面談這個環節，同時消化從離職面談中得到的資訊，並針對現狀加以改善。但在調查中HR對員工離職和留任心理的認識往往偏差很大：比如員工把"工作無趣"排在離職原因第4位，而HR的調查則排第14位；關於留任動力，HR把學習發展機會排在第一位，但員工卻將其排在了第6位。因為員工離職時與HR的叫一般都很敷衍，隨便說個家庭或個人原因。所以這些調查最好委託第三方去做，得出的結論以及資料是比公司自己HR分析的要準確。目前真正這樣做的中國企業非常少，但只有這樣做，留人的問題才能得到很好的解決。　

連結：DDI(美國智睿諮詢有限公司)是來自美國、全球領先的人力資源諮詢公司，創立於1970年，如今已經在全世界發掘和發展了超過2000萬名主管和領導人才，其主要業務是幫助全球各個行業的機構設計和實施人才遴選系統，以便迅速聘用優秀人才；發掘和發展能構建高績效工作團隊的傑出領導人才；建立敬業、高績效的工作團隊。《財富》雜誌評選的世界500強企業中有400多家都是DDI的客戶，其在中國的客戶包括上海通用、巴斯夫、利樂包裝、杜邦、美國禮來、羅氏、飛利浦、戴爾計算機、上海大眾、SAP、微軟、萬科、鈞瑤集團等等。

　　跳槽案例：　

"我們有時很善意地給公司提一些很不錯的見意，老闆不但不採納，反而懷疑你有什麼別的想法。"　

"我覺得跟這樣的人幹不會有太大的發展，在他身上，在他的公司裡，我已經學不到什麼東西了，因此我就開始考慮離開了。"

汪先生曾經任北京某著名裝幀設計公司設計總監，如今創立了自己的設計公司。　

就我最後離開的那個公司來講，儘管該公司在業界小有名氣但管理上卻存在很大問題。最主要的是老闆的夫人也在公司參與管理，他們夫妻的意見有時會不同，並旁若無人地當著員工的面吵架，而且都執意按自己的方式去管理員工，弄得員工們無所適從，聽誰的都不是，不聽又不行。另外，這個老闆不太懂得如何尊重、欣賞員工：小題大做，亂髮脾氣，不懂讚美，隨意挫傷員工的積極性和信心……領導有脾氣沒什麼大不了的，但關鍵是要講出道理，最終帶領員工解決問題。否則，員工們自然感覺工作氛圍很糟糕，感覺自己不但能力得不到承認，甚至連人格上的尊重都得不到。我們有時很善意地給公司提一些很不錯的見意，老闆不但不採納，反而懷疑你有什麼別的想法，甚至會在工作中給你穿小鞋，對你進行一些打壓，這讓我們員工感覺非常寒心。老闆講大道理一套一套的，都很說服人，但實際做起來卻是兩樣，而且還喜歡給員工亂許願，過後卻不注意去履行，這都讓員工產生強烈的心理落差。還有一個毛病就是摳門。節約成本無可厚非的，但薪水和員工的勞動成效必須成正比，否則員工就會感到不公平。薪水的適當提升某種程度上是對員工工作成績的認可和鼓勵。　

還有就是對老闆做人對事方面的不認同。比如老闆和客戶交流，我在旁邊都感覺到他方法不妥，結果客戶果然生氣了，我很清楚原因是什麼，但他作為一個團隊的領頭人卻不清楚，還認為是客戶自己的問題。這讓我覺得跟這樣的人幹不會有太大的發展，在他身上，在他的公司裡，我已經學不到什麼東西了，因此我就開始考慮離開了。　

如今自己當也當老闆了，我覺得一個團隊要想相對持久地和諧共進，一定要相互扶持、理解、相互欣賞。我非常注意去克服過去我的老闆所存在的管理問題，不過由於立場的變化，儘管道理都明白，但做起來還是很難，領導的確是一門很高深的藝術，需要不斷磨練和追求。　

"員工辭職了，我一般還送他們一程，比如多發一個月薪水，幫助他們解決一些實際困難等。這樣大家儘管分道揚鑣，但還能做朋友，他們即便到了別的公司也不會做損害我的事情，說不定遇到事情還會幫我。"

方先生北京某著名裝幀設計公司總經理，汪先生曾經的老闆。　

方先生很坦率地告訴記者，在汪先生是個很能幹的員工，在公司的位置也很關鍵，他的辭職對公司的業務的確有所影響。而且汪先生離開之後又有很多職員先後辭職。"一開始，我很生氣，覺得自己培養了他們，但他們卻翅膀一硬就飛走了。但後來，我平靜下來想想，那些員工儘管離開了，但並沒有做損害我的事。從我這裡離開的員工並沒有跳到我的對手那裡去，多半是自己開了公司。因此，員工辭職了，我一般還送他們一程，比如多發一個月薪水，幫助他們解決一些實際困難等。這樣大家儘管分道揚鑣，但還能做朋友，他們即便到了別的公司也不會做損害我的事情，說不定遇到事情還會幫我。　

不過，很遺憾的是，關於員工跳槽的原因，方先生並沒有意識到是員工自己的管理方法和業務能力有質疑，他認為是員工們很年輕，比較浮躁，都急於尋求更高的發展，希望另起爐灶來超過現在的公司。方先生說，事情根本不像他們想的那麼容易，他們出去之後大多入不敷出，遇到很多困難，要想趕上我公司目前的狀態還有很長的路要走。　

"一些中高層的領導離職會帶來底下的員工，尤其是老員工也跟著辭職的連鎖反應" "除了發展和學習空間以外，大部分員工都很看重工作氛圍和團隊合作，如果他因為工作不愉快而打算跳槽，即便你給他加薪，他還是不會留下的。"　

馮先生國內某知名大型圖書銷售連鎖集團人力資源經理，曾經在多家大型企業以及外企做人力資源管理工作。　

馮先生告訴記者，他在工作過程中經歷了很多人員的流動，一些中高層的領導離職會帶來底下的員工，尤其是老員工也跟著辭職的連鎖反應，因為這些領導和老員工們共事時間比較長了，磨合得都不錯了，一旦換了新的領導很多老員工都難以適應，他們覺得要被一個新領導重視又需要花很多時間和精力。除了發展和學習空間以外，大部分員工都很看重工作氛圍和團隊合作，如果他因為工作不愉快而打算跳槽，即便你給他加薪，他還是不會留下的。　

"目前國內無論是本土，還是外資，很多企業對人力資源管理方面的問題沒有引起足夠的重視，因此造成了很多人才和人力資源成本的浪費。"　

"人員的流動對中層來講是非常煩心的事，領導換了你需要去重新適應，下屬換了你需要去重新培訓。"

傅女士北京某日本獨資醫藥企業中層管理人員　

我們公司高層和低層員工流動相對較大。高層的流動往往和人際關係問題有關，低層員工則大多因為尋求更好的發展機會、更高的薪水離職。中層也有流動的，但大多是被獵頭公司或者其他的企業挖走了。我們公司的人力資源部門在管理方式和理念方面有問題，他們不太關注如何留人，更多的關注如何去管人，他們樂於製造一些不太合理的條條框框，只要員工違反，立即請你走人。公司往往很重視財務對整個企業的影響，卻容易忽略了人力資源管理的重要性，忽略瞭如何合理地利用和發展人才來增強企業的競爭力。目前國內無論是本土，還是外資，很多企業對人力資源管理方面的問題沒有引起足夠的重視，因此造成了很多人才和人力資源成本的浪費。　

我個人不贊同他們的這種人力資源管理方式，對於一個規模和經營都比較穩定的大公司來講，人員的流動從巨集觀上講對公司沒有太大的影響，但從微觀上講對公司還是有影響的。儘管啟用新人可以不用給很高的待遇，表面上看是節約了成本，但實際上各個部門的主管需要不斷耗費精力去培養新人，各個小團隊也需要不斷去和新人相互磨合，這一定程度上會削弱部門在業務方面的時間和精力投入，這也是一種浪費。另外，每個新人進來都會了解到公司的一些內部情況，他們離職後如果跑到競爭對手那裡，很容易對公司的市場競爭造成不利。儘管每個員工離職後都要簽定保密協議，但在國內，只要這個員工離開了，對他的監督也就很難了，這對公司來講是一個潛在的威脅。我覺得如果生產線、銷售渠道都是穩定，人員也能保證在幾年之內是穩定的，那麼業績就一定是穩定的。人員的流動對中層來講是非常煩心的事，領導換了你需要去重新適應，下屬換了你需要去重新培訓。