聯合利華全球CEO夏思：“游擊戰”戰略

自我介紹時，高大俊朗的法國男人夏思可希望中國經營報記者暫時忘卻其“聯合利華全球CEO”的頭銜，“我是一名不錯的高爾夫球手和一名出色的攝影師”。屢被比照寶潔，夏思可略顯激動，“我從來不用競爭對手的產品，我只用聯合利華的‘多芬’，那是個製造真實美麗的品牌。”

午後，夏思可拽下領帶，拉上聯合利華大中華區總裁薄睿凱一道察看合肥的城鄉結合部，走進一間小雜貨鋪，看著貨架上的中華牙膏、夏士蓮香皂，夏思可得意地笑了。

帶著5位全球董事首次造訪合肥，夏思可自言前來“兌現承諾”，安徽省和合肥市的領導現場迎接。遷移合肥，聯合利華已將合肥工業園的製造成本拉至全球最低，憑藉成本之利，夏思可屬意與寶潔放手一搏。

問題是，身陷“內憂外困”的聯合利華，這個“民族品牌殺手”還有多少比較優勢？

中國經營報記者：今年7月，聯合利華中國區出現高層“大換血”，從中國區主席到旗下三家公司的副總裁全部易人，銷售部、市場部、人事部、財務部、供應鏈等部門高層也重新調整。生產中心轉移、“獨資運動”完成和組織架構調整，標誌著在中國市場蟄伏多年的聯合利華“基本完成”在華佈局。很明顯，近年來在全球市場處於老對手寶潔下風的聯合利華，正在中國市場展開管理層級的“扁平化”革命，通過這場“防守反擊”，如何強化佈局、改進策略，準確有效地與寶潔競爭？

夏思可：在城市、農村的各級賣場都要出現你的產品，這就有點像“游擊戰”，打起來比較難。它要求你與終端有著共同的利益訴求，在這方面聯合利華還有不足，我們對消費終端的滲透不夠，而競爭對手比我們做得到位。今年以來，通過對組織結構的調整，指定專門的部門負責把聯合利華的產品鋪到終端，保證及時性與高效率。聯合利華在中國的製造基地由最初的8個壓縮至3個，聯合利華全力打造的合肥工業園將原來分佈於上海、合肥等地的數家工廠資源全部整合，形成統一的生產基地。合肥工業園的成本全球最低，合肥的投資帶有戰略性質，因為它服務於聯合利華全球供應鏈。與合肥的生產基地互為呼應，聯合利華賦予上海的定位是總部樞紐。從地理區位來看，合肥與相鄰的上海正好組成一個緊密對接的T型構架。如此佈局，可讓上海和合肥這兩座城市各行其責，更好地驅動聯合利華在中國的快速發展。聯合利華在中國打下的品牌基礎、成本優勢必定對我們的積極增長有所裨益。在中國市場，力士今年的增長率超過70％，這給了我們極大信心。

對我們而言，中國不只是一個龐大市場，它還是聯合利華全球價值鏈的核心部分。請你把眼光放長遠，我最想說的兩個字是“變化”，不管先進入中國市場還是遲到一步，不管你現在強大或者弱小，都不要緊，關鍵是看5年之後。

中國經營報記者：根據年報，聯合利華2004年全球的銷售收入是484億美元，和寶潔相差不多，但寶潔全年利潤是64億美元，增長13％，聯合利華的利潤只有24.2億美元，下降32％。近10年來，聯合利華全球銷售額每年平均下降3.6％，寶潔的銷售額則年均增長3.6％。寶潔巨資收購吉列後，在資本市場的表現非常強勢。普遍的看法是，寶潔併購吉列，將對聯合利華在消費品市場上的業務帶來嚴重衝擊。聯合利華需要的不僅是增長，而是超過競爭對手的快速增長。你們能實現這種快速增長嗎？

夏思可：2004財年，聯合利華的債務水平高居不下，到2004年12月底，淨債務為125億歐元。2004年是非常艱難的一年，那一年是聯合利華定義的“增長之路”結束的年份，我們不無傷心地看到，我們的業務增長低於預期。“增長之路”目標的設定非常具有挑戰性，比如我們要求全球範圍內的增幅不低於6％，但是很遺憾，增長的目標沒有完全實現。去年的糟糕業績促使聯合利華對其全球的管理架構進行重大調整，包括中國區。制定新戰略的兩個基本原則是：重塑競爭力、提升市場份額，通過放大規模去佔有利潤。2005年，我們將把更多的資金投向市場、投給品牌，提高市場反應速度，賦予品牌新的張力，同時鄭重考慮將一些內部業務外包，以期嚴格控制成本。另外，我們也會考慮通過併購方式擴大市場佔有率。石油以及原材料價格的上漲確實對我們的產品產生影響，但我們可以消化漲價的壓力。

再談談農村市場的開掘，這可能會成為我們今年的一大亮點。聯合利華全球銷量的35％來自發展中國家，個人護理產品全球銷量的50％來自發展中國家，這個比例比大多數跨國公司都要高。在拉美市場，聯合利華的銷售網路深入到農村的每個角落。中國市場很龐大也很特殊，或許是地區差異的原因，許多種迥然不同的銷售模式並存在一個國度裡，這對我們營銷渠道的建設是個不小的考驗。我們正在集中區域性力量拓展中國農村市場。（張翼）

來源：中人網